Учитесь думать

Саммари: Des Traynor — «Intercom on Jobs-To-Be-Done»

The most intimidating point of building a product is when you stand on the abyss of the unknown. You look forward and see nothing and everything at the same time. Jobs-to-be-Done is the light guiding you and your organization through the abyss.

Саммари на русском

JTBD — это просто, как дышать. Но эту практику трудно применять правильно.

Метод персон
  • Метод персон не работает. Потому что продукт не «подходит людям», а «подходит их проблемам»
  • Важно не то, кто есть конкретная личность, а то что эта личность хочет
  • Если фокусироваться на людях и контекстах их жизни очень легко начать делать то, что эти люди и так уже делают.
  • При этом метод персон отличный способ чтобы собрать информацию о портрете целевой аудитории и поделиться этим портретом с командой
  • Персоны работают хорошо если есть возможность глубоко гранулировать аудиторию
  • Если персоны получаются очень широкими и могут подходить кому угодно — это плохо. Почему так может случиться? Плохо проведен рисерч или просто это неподходящий инструмент для этой job.
Две важных вещи в методе персон
  • No nonsense. Любая деталь о персонаже должны иметь отражение в дизайне. Пример — если персоне 72 года, то кнопки должны быть крупными
  • A shared creation. Все стейкхолдеры проекта должны быть вовлечены в рисерч и анализ по персонам

Некоторые продукты лучше описываются через работу, которую они делают, нежели чем через описание аудитории, потому что такую job могут делать где угодно и кто угодно. В таких случаях нужно понять
  • Саму по себе job
  • Что создает необходимость в ней?
  • Что человек «нанимает», чтобы выполнить эту работу?
Когда мы нанимаем что-то на job это не определяет нас, а определяет потребность, которую делает эта «работа». Это важно при рассмотрении контекста — например фейсбук нанимают не для качественного фото-шеринга, а для того чтобы показать близким и не очень событие из жизни.
Важно — покупатель редко покупает то, что бизнес продает ему.

JTBD дает лучший обзор на конкурентов за счет сравнения того, какую работу выполняет твой продукт и кто ещё делает такую же работу. В этом смысле слишком поверхностно сравнивать пиццерию и макдональдс — люди нанимают их для разных jobs.
Три уровня конкурентов
  • Прямые — делают такую же работу тем же методом
  • Второго порядка — та же работа, другой инструмент
  • Косвенные (indirect) — другая работа, но конфликтующие outcomes

Как можно подходить к JTBD интервью
  • Выделить первую мысль — когда приходит понимание этой работы, когда принимается решение нанять кого-то для job и где и с кем пользователь находится в этот момент
  • Рассмотреть 4 силы — push / pull / anxiety / attachment. Пример — матрац плохой / я буду спать хорошо / что если новый матрац будет плохой / этот матрац у меня с колледжа
  • Building a consideration set — выяснить, когда и в какой момент пользователь начал искать варианты для выполнения job когда нашел и купил
  • Создать таймлайн — помочь пользователю вернуться на несколько шагов назад чтобы понять что и когда он решал по этой job

Есть понятие перехода между продуктами. Пользователи редко совершаю его потому что идут по инерции, но если и совершают, то это интересная инфа. Свитч на ваш продукт — история о том как убить страх перехода и как постоянно напоминать о проблемах с текущим решением. Лучший путь — найти где пользователь ловит страггл в использовании чужого продукта и решить эти проблемы. Важно понимать — пользователи не покупают продукт, а переключаются на него с чего-то другого.
Есть 4 силы свитча пользователя, 2 тянут за 2 против
  • Проблемы с текущим решением
  • Привлекательность нового решения
  • Беспокойство и неуверенность из-за изменения
  • Существующие привычки

9x effect — говорит о том что кастомеры переоценивают то, что у них уже есть x3, а компании переоценивают свои инновации также x3
Потребители
  • Переоценивают то, что есть не смотря на рынок
  • Поддерживают статус кво — не хотят менять решение, даже если есть продукт лучше
  • Любое падение в эффективности переоценивается
Компании
  • Делают под себя. Затачивают продукт под нужды дизайнеров и разработчиков и из-за этого сложно дойти до потребителя
  • Переобслуживают рынок. Дают продукт таким путем, который потребитель не оценит
  • Теряют JTBD. Не понимают то зачем их продукт нанимают на работу
Исходя из этого, новому продукту нужно быть лучше x10 чтобы привести к массовому распространению
Важно: понимать в каком воркфлоу работает продукт, чтобы видеть контекст в котором происходит JTBD. Здесь можно начать понимание продукта — где первый шаг, где с помощью какого-либо решения можно добавить ценность?

Job stories — правильная техника
[ When _____ ] [ I want to _____ ] [so I can _____ ]
Когда — фокус на контексте
Я хочу — на мотивации
Поэтому — на ожидаемом результате

Какой подход использовать?
  • Начать с высокоуровневой job
  • Найти маленькие jobы которые помогают большой
  • Найти как люди делают этот job сейчас
  • Оставить Job Stories на основе того, в каких ситуациях и с какой мотивацией люди делают этот job и чего ожидают в результате
  • Создать решение, которое решает эту job story

Почему не работают user stories?
  • Они основаны на персонах
  • Они перемешивают мотивацию и выгоды
  • Они не принимают во внимание контекст и тревоги

Подход «5 whys» (пяти почему)
  • Его можно использовать до бесконечности, каждый раз спускаясь на уровень ниже
  • Есть наиболее продуктивные слои если речь идет о продукте:
  • Верхний — используемость. Что мы делаем с этой вещью?
  • Средний — юзабилити. Какой результат получаю?
  • Третий — желательность. Что изменилось теперь, когда я достиг своей цели?
На каждом из этих уровней можно идти глубже. Например — как сделать дрель более юзабельной, чтобы ей проще было вворачивать саморезы в метал? Вывод — не всегда важно копать сильно вглубь, задавая слишком много вопросов «почему» и на выходе получая не особо значимый ответ. Иногда следует намеренно ограничить глубину.
Саммари
Made on
Tilda