Учитесь думать

Саммари: Clayton M. Christensen — «The Innovator's Dilemma»

Саммари на русском 🇷🇺

Это книга о неудачах ведущих технологических компаний в период, когда они сталкиваются с технологическими изменениями. Работа состоит из объяснения причин, по которым хорошо управляемые фирмы не смогли удержаться на вершине своих отраслей.

Многие из новых технологий являются лишь «поддерживающими» технологиями — они улучшают уже существующее. «Подрывные» технологии дают совершенно иные ценностные предложения, и это постоянно меняет ситуацию на рынке. Поставщики (товаров и услуг) часто переоценивают рынки, они дают своим клиентам больше, чем им нужно. Подрывные технологии сегодня отстают, но завтра они будут полностью конкурентоспособны по производительности. Подрывные технологии часто проще, дешевле или удобнее в использовании для клиентов.

Устоявшиеся компании не инвестируют агрессивно в подрывные технологии, потому что
  • Подрывные продукты дешевле и обещают низкую маржинальность.
  • Подрывные технологии коммерциализируются только на развивающихся или незначительных рынках.
  • Наиболее прибыльные клиенты не хотят или не могут их использовать.

Принципы подрывных инноваций
  • Компании зависят от клиентов и инвесторов.
  • Маленькие рынки не решают проблемы роста крупных компаний.
  • Рынки, которые не существуют, не могут быть проанализированы.
  • Возможности организации определяют её ограниченность.
  • Предложение технологий может не соответствовать рыночному спросу.

Интересные мысли
  • Структура самой организации влияет на её возможности — может она или не может разрабатывать новые продукты.
  • Устоявшиеся фирмы могут хорошо делать то, что они делают уже давно, а фирмы-новички, лучше подходят для использования радикально новых технологий, потому что они могут импортировать их из других отраслей.
  • Устоявшиеся фирмы сохраняют свою ориентацию и направляют распределение ресурсов на поддержание инноваций и подальше от подрывных из-за ожидаемого вознаграждения.
  • «Сеть ценностей», в которой работает устоявшаяся компания, ограничивает её возможность рисковать и выбирать другую (подрывную) сеть ценностей с низкой прибылью.
  • Рациональное движение вверх по рынку всегда создает вакуум в нижних ценностных сетях, которые притягивают участников с технологиями и структурами затрат, наиболее подходящими для конкуренции.
  • В поддерживающих технологиях планы должны быть составлены до начала действий. Для подрывных технологий всё наоборот — действия должны быть предприняты до тщательного планирования. Это должен быть план обучения, а не план реализации.

Цитаты
  • Прогнозы экспертов всегда будут ошибочными. Просто невозможно предсказать с какой-либо полезной степенью точности, как будут использоваться подрывные продукты или насколько велики будут их рынки.
  • В этом заключается большая разница между провалом идеи и провалом фирмы.
  • Три класса факторов влияют на то, что может и не может сделать организация: её ресурсы, её процессы и её ценности.
  • Подрывные технологии должны рассматриваться как маркетинговый, а не технологический вызов.

Summary in English 🏴󠁧󠁢󠁥󠁮󠁧󠁿

This is a book about the failures of top technological companies, in a time when they confront some technological changes. This book consists of an explanation of causes why well-managed firms failed to stay atop of their industries.

Many of the new technologies are only Sustaining technologies — they are improving established products. Disruptive technologies provide to the market very different value propositions, and that changes the situation constantly. Suppliers often overshoot their markets they give their customers more than they need, disruptive technologies underperform today, but tomorrow it will be fully performance-competitive. Disruptive technologies are often smaller, cheaper, or more convenient to use by customers.

Established companies not investing aggressively in disruptive technologies because
  • Disruptive products are cheaper and promise only low margins.
  • Disruptive technologies are commercialized only in emerging or insignificant markets.
  • Most profitable customers don't want it, or can't use it.

The principles of disruptive innovations
  • Companies depend on Customers and Investors for resources.
  • Small markets Don't solve the growth needs of large companies.
  • Markets that don't exist can't be analyzed.
  • An organization's capabilities define its disabilities.
  • Technology supply may not equal market demand.

Interesting thoughts
  • The structure of the organization itself affects its possibilities — can it or cannot design the new products.
  • Established firms can be good at doing what they are have doing for a long time, and entrant firms seem better suited to use radically new technologies because they can import them from other industries.
  • Established firms keep their focuses and drive the allocation of resources toward sustaining innovation and away from disruption because of expected rewards.
  • Value network in which an established company works limits its possibility to take risks and to choose another (disruptive) value network with low profits.
  • Rational upmarket movement always creates a vacuum at the low-end value networks that draw in entrants with technologies and cost structures that are best suited to competition.
  • In sustaining technologies plans must be made before action. For disruptive technologies it works opposite — action must be taken before careful plans. This must be a plan to learning instead of plans to implement.

Quotes
  • Experts' forecasts will always be wrong. It is simply impossible to predict with any useful degree of precision how disruptive products will be used or how large their markets will be.
  • This is a big difference between the failure of an idea and the failure of a firm.
  • Three classes of factors affect what an organization can and cannot do: its resources, its processes, and its values.
  • Disruptive technology must be framed as a marketing challenge, not a technological one.
Саммари
Made on
Tilda